Smarte Bedrifter
Edison Electric Light Company | Bringe lyspæren til verden
Selv om lyspærer lyser opp verden i dag, er de nok et typisk produkt som bare har eksistert i litt over 100 år. Det første elektriske lyset ble oppfunnet i 1802 av Humphry Davy, selv om resultatet var altfor sterkt og kortvarig til at det fanget opp.
Iterasjoner spredte seg gjennom årene, med Warren de la Rue fra 1840-tallet som skapte en platinapære, effektiv og lyssterk. I 1850 skapte Joseph Wilson Swan en glasslukket lyspære, fortsatt mer pålitelig men mindre effektiv. Til slutt, i 1878, søkte Edison patent på glødelys, som var mye mer effektivt og fungerte godt nok til å bli masseprodusert i 1880.
Men fortsatt var det ikke mange som kjøpte lyspærer i begynnelsen av livet. I stedet var folk fortsatt festet til parafinlampene sine. Folk sluttet å bruke disse lampene først på 1940-tallet, med noen landlige områder som fortsatt fanget opp elektriske nett.
Det tok så lang tid rett og slett fordi de originale lyspærene ble sett på som gimmicker. Massene så på elektrisitet som ingenting mer enn en konsert bygget av de rike for å være «den neste store tingen». Så i stedet for å omfavne det, holdt folk seg til sin utprøvde og sanne parafin- og bensindrevne livsstil, styrket av det korte strømnettet og de høye strømkostnadene.
Men når gjentakelsene av lyspæren roet seg og effektiviteten vokste sammen med det amerikanske elektriske nettet, begynte folk å varme opp konseptet. Dessverre, lenge før lyspærer ble utbredt, var parafinlamper vanlig, i tillegg til deres følgende dødsfall. Det er fordi parafin avgir partikler, karbonmonoksid, svovel og oksider, som kan forårsake forgiftning, branner og eksplosjoner, som var altfor vanlige.
Da lyspæren begynte å reise med talsmann til utstillinger rundt om i USA, innså folk at de ikke trengte å bekymre seg for å sprenge huset deres hver gang de skrudde på lyset. I stedet kunne de kontakte et elektrisitetsselskap, for å få strøm til hjemmet deres, og kjøpe en lyspære fra Edisons selskap, som fikk navnet Edison Electric Light Company.
Og i utgangspunktet var det det markedsføringen var avhengig av. De spilte på frykten som fulgte med parafinlamper, sammen med den økende prisen på drivstoff og den konstante mangelen som fulgte med. Imidlertid gjorde den store tilgjengeligheten og masseproduksjonen av lyspærer dem til et tryggere og mer utbredt alternativ, som sammen med den fallende prisen på strøm bidro til å øke omdømmet deres etter hvert som årene gikk.
Starten av kjøleskap og fryser
Mens kjøleskap og frysere er noen av de vanligste husholdningsartikler i dag, har de ikke alltid vært det. Disse oppfinnelsene er bare rundt hundre år gamle, etter å ha eksistert siden tidlig på 1900-tallet.
Det er utrolig å tenke på, med tanke på at mye av maten vi har i dag krever konsekvent kjøling i en av disse to varene. Og så, hvor kom de fra?
Det raske svaret er et behov for å bevege seg bort fra isen.
Se, is var den eneste måten folk kunne kjøle ned og lagre maten i en lengre periode før kjøling var en ting. Familier ville ha isbokser, eller store isolerte områder, som de ville fylle med is før de la maten avkjølt der. Siden isen hindret råtne i å oppstå like raskt, bidro den til å holde maten lenger.
Problemet var at isen ikke var særlig effektiv. Det krevde enorme områder pakket til randen med materialet for at en isboks til og med skulle fungere, og å flytte is var dyrt. Tross alt ville du kreve en isboks for å frakte is til en familie, og den måtte sendes over land. Så det var dyrt, krevde en betydelig mengde land og var ikke for effektivt. I tillegg smelter isen, og folk måtte erstatte hele forsyningen hver gang den gjorde det!
Det første elektriske kjøleskapet var vi kjenner det, ble oppfunnet i 1913 av Fred Wolf i Indiana (USA), men det ble bare produsert i noen få hundre enheter, og gjorde det aldri til noen kommersiell suksess i stor skala. Den første “virkelige” kommersielle suksessen kom sammen med oppfinnelsen av absorpsjonskjøleskapet, som ble oppfunnet i 1922 gjennom et joint venture av Electrolux og KTH (universitetet i Stockholm). Electrolux er fortsatt i dag, (2022) den nest største produsenten i verden, av kjøleskap.
De originale kjøleskapene ble markedsført tungt som en rimelig erstatning for isbokser, bygget for å hjelpe familier å skyve behovet for konstant, kostbar utskifting av is. Imidlertid bryggerier og kjøttpakkerier, som brukte kjøleskap for å holde produktene sine kaldere og tryggere lenger.
Snart tok verden tak, og resten er historie. Fra det som en gang var en enhet som utelukkende ble brukt av bryggerier til å lagre kalde ingredienser, har vi nå enhetene i nesten alle hjem i moderne land over hele verden.
Synkroniseringsutstyr | Glir gjennom mellomrom mellom propellbladene
Synkroniseringsutstyr er en undervurdert, men massiv del av krigsinnsatsen gjennom årene, noe som ikke så mange legger merke til. Imidlertid er det et spørsmål som folk over hele verden har hatt i årevis, og det er noe som er besvart med disse to ordene – hvordan skjøt ikke fly fra første og andre verdenskrig propellene sine?
Svaret er synkroniseringsutstyr. Disse enhetene lar våpen festet til fly skyte gjennom en spinnende propell uten å bekymre deg for at kulene treffer og skader bladene. Tross alt er det en ganske stor sak å skyve et massivt våpen til toppen av et fly, skyte fremover og savne knivene.
Det er fordi tidligere løsninger ikke tok hensyn til den varierende skytehastigheten til maskingeværet, endringshastigheten til et flys propell og spørsmålet om å håndtere tusenvis av forskjellige faktorer i et gitt øyeblikk.
Heldigvis løste verden raskt det når første verdenskrig startet, og startet med Franz Schneider. Schneider, en sveitsisk ingeniør, designet det første flyrelaterte synkroniseringspatentet, som koblet propellene til topppistolen via en spinnende drivaksel. Merkelig nok ble den aldri bygget, i motsetning til Raymond Saulnier-patentet.
I 1914 designet den franske ingeniøren Saulnier et mer praktisk utstyr, ved å bruke en stang koblet til propellspindler for å få pistolen til å skyte på bestemte punkter med en beregnet plass for kulene å bevege seg mellom bladene. Dette synkroniseringsutstyret ble konstruert, selv om det endte opp med å være ineffektivt.
Det tok ytterligere ett år før en passende løsning ble til, koblet sammen propellen og pistolen på en måte som nøyaktig utløste våpenet når det kunne skyte mellom bladene. Fremgangen antas å finne sted samtidig på begge sider, aksemaktene og de allierte.
Det første pålitelige synkroniseringsutstyret, som ble brukt med suksess i 1. verdenskrig, var en tysk Fokker M.5 1. juli mot et fransk Morane-Saulnier Type L-fly, som ironisk nok ble oppkalt etter oppfinneren av synkroniseringsutstyret. Det er til i dag ukjent om det tapende flyet i det slaget var utstyrt med et fungerende synkroniseringsutstyr. Det er viktig å huske at synkroniseringsutstyret ble “oppfunnet” noen år før denne lufthundkampen, men slet med pålitelighet. Det er også en utbredt oppfatning at grunnen til at det samme utstyret (synkroniseringsutstyr) kunne utvikles nesten i nøyaktig samme tempo, på begge sider av krigen, var fordi ingeniørene ville få tilgang til den andre sidens teknologi, en gang fiende fly ble skutt ned over deres eget territorium.
Fokker M.5 var som nesten alle fly i de første dagene av første verdenskrig, opprinnelig konstruert og bygget som et ubevæpnet fly, vant til overvåking av fiendens posisjoner. Imidlertid innså alle luftstyrkene fra første verdenskrig raskt potensialet til maskingevær på fly, og de skyndte seg alle for å montere dem, og det var hvordan synkroniseringsutstyret ble født.
Selv om det ikke var et stort selskap som var ansvarlig for å selge synkroniseringsutstyret, tok designene veien til praktisk talt alle betydelige makter i WWI. Fra og med tyske jagerfly, før de flyttet til andre europeiske land, ble flyprodusenter pålagt å inkludere og inkorporere teknologien i hvert jagerfly.
Og så, i løpet av noen få år etter opprettelsen, ble synkroniseringsutstyr brukt av Tyskland, Østerrike-Ungarn, Storbritannia, Frankrike, Russland, Italia og USA. Teknologien tillot raskt disse landene å bruke flyet som en styring for våpnene på toppen, og presset større nøyaktighet og mer sikkerhet ombord i fartøyet.
Hemmeligheten bak markedet for sammenligningsnettsteder
Sammenligningsnettsteder utgjør milliarder i omsetning for selskaper over hele verden. En av de største der ute, Booking Holdings, dro inn hele 6,8 milliarder dollar i 2020. Å kalle sammenligningsnettsteder for en stor sak ville være en underdrivelse, spesielt med tanke på de 1,4 milliarder internasjonale ankomstene hvert år.
Men hvor begynte det hele? Dette er et multimilliardmarked som mange knapt slår et øye med; hvordan har den kommet dit den er i dag?
Vel, vår start går tilbake til 1995, med etableringen av BargainFinder. Utviklet av teamet hos Andersen Consulting, som nå er Accenture, sammenlignet BargainFinder priser mellom nettsider og viste hvilken som var best.
Selv om det var et rudimentært sammenligningsnettsted, var det fortsatt en overraskelse for den voksende Internett-brukerbasen, som innså at markedet kunne være noe stort – og det var det. Bevissthet raskt over hele verden, og flere sammenligningssider dukket opp.
Så mens 90-tallet i utgangspunktet begrenset sammenligningssider til bare e-handelssider og strømplaner, spredte de seg raskt til flybilletter, hotellrom, forsikringspriser, investeringsalternativer, telefonregninger og mer.
Og etter hvert som mulighetene vokste, vokste også selskapene bak markedet. Sammenligninger skjøt raskt i været før 2000, og akselererte tilføyelsen av nye nettsteder og flere selskaper. Konkurrenter dukket opp daglig, og milliarder strømmet inn i alt før teknologiboblen sprakk.
Plutselig var det bare de sterkeste som var igjen for å plukke opp restene, og samlet inn svekkede, men fortsatt ganske levende konkurrenter med avtaler på flere hundre millioner dollar. De herdede nettstedene, som Booking, kom fra dette utbruddet, og administrerte milliarder i inntekter fra en samling nettsteder.
Og de opprinnelige aktørene på markedet ble raskt de eneste, og konsoliderte det som en gang var en veldig spredt mulighet til bare noen få selskaper eid av Booking, Expedia, Google og noen få andre. Google er spesielt interessant, siden det er hands down, den største søkemotoren, alle kategorier, med astronomiske marginer. Imidlertid har de nylig introdusert Google Flights, som konkurrerer med selskaper som Booking og Expedia. Google har også funksjoner som Google shopping, som uten tvil fanger opp forbrukerens ønske om å sammenligne priser, mens de søker på Google, noe som betyr at forbrukeren potensielt ikke en gang går videre til sammenligningsnettstedet. Derfor tjener Google direkte, i motsetning til sammenligningsnettstedet. Det samme konseptet gjelder for Google-flyvninger, som nettopp ble nevnt.
Det tok en krasj på flere milliarder dollar på begynnelsen av århundreskiftet før alt ble bygget inn i det det er i dag. Mens sammenligningsnettsteder var fremtredende før kollisjonen, gjorde brølet tilbake til livet etterpå hele markedet til en jevn vekst, og brakte konseptet til hvilken som helst industri sidene kan bruke det mot.
Så takket være noen geniale forretningstrekk og noen få raske bevegelser rett før århundreskiftet, har disse datadrevne, intelligente sammenligningssidene klart å oppnå mer enn noen få ting. Ikke bare hjelper de oss alle med å reise med en liten rabatt, men de gir også milliardinntekter til et marked som ikke ser ut til å bremse opp.
AirBnB, Uber, Lyft og Bolt | Veksten av en superøkonomi
Året er 2008 — verdens boligøkonomi har nettopp krasjet, og “alt” er lagt i ruiner. På en måte.
Mens bolig ikke gjorde det veldig bra på slutten av 2000-tallet, gjorde én ting: deling av apper.
En del av delingsøkonomien, delingsapper gir folk tilgang til et samarbeidsnettverk med økende tilbud. Mens begrepet har begynt å omslutte hundrevis av markeder over hele verden, kjenner de fleste det i form av reiser, som i Airbnb, Uber eller Lyft.
Men, vi snakker om slutten av 2000-tallet, for bare noen få år siden; hvordan oppstod delingsøkonomier?
Sannheten er at noen få ting gjorde deleøkonomier til en uunngåelig. Det første er åpenbart. Da den økonomiske krisen falt, kunne folk ikke sprette på langt nær så mye før, og det ble nødvendig at noe stort delte seg på flere.
I disse tilfellene dukker det opp selskaper som Airbnb. I følge grunnlegger Brian Chesky kom Airbnbs grunnleggelse i 2008 på grunn av mangel på rom å finne for en konferanse, og besøkende kunne ikke finne eiendom å bo i.
Så Chesky og vennen hans leide ut et rom for å la andre bo i en leilighet.
Det konseptet brakte delingsøkonomien til live, og lot dyre kjøp og nødvendigheter gå til tusenvis av mennesker som ville leie det ut litt om gangen.
Det er tross alt også slik Uber og Lyft ble til. De to selskapene tilbyr biler og sjåfører til leie, slik at folk kan bruke noe de ikke ville være i stand til å kjøpe på forhånd i en begrenset tid og en begrenset kostnad.
Og, vel, det tok ikke lang tid før den ideen fant seg i resesjonstunge 2008. Folk over hele verden hadde ikke penger til å bruke på enorme eiendommer eller nye biler, så de strømmet raskt til selskaper som Airbnb eller Lyft, der de bør bruke et delt element i en begrenset periode.
Siden den gang har virksomheten til delingsappene utviklet seg ytterligere, med Uber å gå inn i bransjen for busser og lastebiler, og Bolt inn i helikopterbransjen. Alle disse kjøredelingsappene, hovedsakelig Uber, Lyft og Bolt, ekspanderer aggressivt over hele verden.
Tesla: En pioner innen elektriske kjøretøyer og biler direkte til forbruker
Tesla er et enormt bilselskap som har solgt millioner av biler siden starten i 2003. Selv om ledelsen har endret seg gjennom årene og selskapet har sett markedsandelen svinge, har det alltid vært en pionerånd og en innovativ kraft som driver Tesla fremover, år. etter år. Og selv om noen tilskriver administrerende direktør Elon Musks oppfinnsomme ånd og andre til Tesla-ansattes rene arbeidsmoral, er det én ting som har bidratt til å feste Teslas fotfeste i markedet for mentale elektriske kjøretøy: å bringe biler direkte til forbrukeren.
Direkte til forbruker, eller D2C, er ikke nødvendigvis nyskapende i seg selv. Faktisk er det ikke overhodet. D2C-selskaper og detaljhandelsmodeller har eksistert i flere tiår, og koblet produksjonsvirksomheten direkte med sluttkunden. Sammenlignet med B2C, som vanligvis involverer en tredjepart som forbinder virksomheten og forbrukeren, går D2C direkte til slutten, og hopper over tredjeparten og problemene på midten.
Og for en bilprodusent er det enormt.
Den nåværende, og vanligvis eneste metoden for produsenter for å få bilene sine til kundene, er gjennom en forhandler. Disse forhandlerne kjøper bilene for deretter å selge dem videre i en prosess som er fastlåst av selgers rykte, dårlige priser, skjulte avgifter og mer. I tillegg, siden det er et begrenset tilbud hos en forhandler, hvis du er uheldig nok til å bli låst til å kjøpe lsat-en til en bil, er det ingenting du kan gjøre for å hindre deg selv i å betale urimelige priser.
Det er imidlertid B2C. Hvis du går D2C-ruten som Tesla, blir ting plutselig kuttet annerledes. Ikke lenger er det skjulte selgeravtaler, fortjenestemåling, inntektskvoter og dårlig selgeromdømme. Snarere er det en åpen markedsplass som kobler Tesla til sluttkunden. Bare fra dette trinnet alene har Tesla sett høyere kundetilfredshet, større fortjeneste til en lavere pris, høyere standarder over hele linja og et bedre forbrukerimage.
Det er alt takket være selskapets innovative tilnærming til salg, koble produksjon med et salg, eksklusivt via Tesla.com. Den ene nettsiden åpner Tesla for millioner mer enn forhandlere noensinne ville gjort, og kutter mellommenns marginer, lyssky teknikker osv. Snarere er alt enhetlig og åpenbart, bare én bedrift og dens kunde, individualisert på en plattform som alle kan bruke .
Og med disse kutte kostnadene har Tesla vært i stand til å presse seg lenger inn i elbilmarkedet enn de fleste andre konkurrenter, og fått nye innganger fra samme plass. Selv takket være D2C-modellen, har selskapet høyere nettomarginer enn de fleste elbilprodusenter, kan kontrollere hele forsyningskjeden, og har ledet flokken i å bygge et nettverk sterkt nok til å kutte ut et helt parti, og fortsatt bygge Tesla til der. det er i dag.